Page 156 - Projektmanagement? - Unternehmensberatung!

Kapitel 32

Schon am nächsten Tag starteten Belinda, Tony und Sebastian, ihr "Lean-Teilprojekt". Man machte
Termine mit jedem Fachabteilungsleiter, bzw. jeder -leiterin. Ein Termin früh, ein Termin nachmittags.
Die drei Berater führten dies gemeinsam durch, darauf hatte man sich geeinigt, zu groß war die Wich-
tigkeit, hier nichts falsch zu machen.

Vorab hatte man sich mit Herrn Roland Hohenstedt abgestimmt. Diese Abstimmung fand außerge-
wöhnlich im Headquarters von Sullivan Consulting statt und Belinda hatte ihm die Notwendigkeit er-
klärt, das Meeting "on-safe-ground", also abhörsicher, durchzuführen. Die drei Sullivan-Berater erklär-
ten nun Herrn Roland Hohenstedt in einer komprimierten Fassung, was sie schon gestern Jonathan
erklärt hatten.

Er war nicht sehr erfreut. Das hatte Frau Gall auch nicht erwartet. Nicht von ungefähr hatte ja genau
er, - Roland Hohenstedt, - um die Unterstützung der Beratungsfirma gebeten. Er litt nun unter der
Crux, "Die Geister die ich rief ...". Roland Hohenstedt war aber intelligent genug, die Sinnhaftigkeit für
"sein" Unternehmen zu begreifen und so willigte er letztendlich auch ein, dass die Aktion gestartet
wird. Auf die Frage, ob er gerne auch an den "Workshops-in-Anführungszeichen" teilnehmen möchte,
konnte er sich nicht durchringen ja zu sagen. Aber auch das hatte Belinda erwartet, dazu hatte sie
schon zu viele Beratungen bei Kunden erlebt. Lediglich das Initial-Gespräch dieser Workshops, mit dem
gesamten Betriebsrat, nicht nur Frau Maier, sagte Roland Hohenstedt schweren Herzens zu. Aber hier
freute er sich trotzdem, dass denn auch die drei Berater mit dabei sein würden. Alles hatte seine Vor-
und seine Nachteile.

Belinda als Teamleiter, erklärte nun den beiden Sullivan-Brüdern die Vorgehensweise: "Jede Bespre-
chung startet ganz einfach mit einem Organigramm, bei dem jeder Vorgesetzte erklären soll, was seine
Mitarbeiter an wertschöpfenden Prozessen, sprich, was der Kunde wirklich bezahlt, machen. Das soll
vor allen Dingen auch alles plausibel, mit nachprüfbaren Zahlen, transparent gemacht werden."

Man begann jede Besprechung mit dem Aufhänger, "KPI, - Key Performance Indicator". Wenn die Kol-
legen dann unwissend schauten, dann sagte man: "Das ist die Kennzahl, die die Produktiven mit den
Unproduktiven, vergleicht. Man könnte aber auch sagen, dass bei TEA der "Overhead", sprich die Ge-
meinkosten, zu hoch sind. Wie sicher allgemein bekannt, sind rund 800 Leute bei TEA beschäftigt, knapp
18 % davon, sind im unproduktiven Wasserkopf." Das war die Einleitung und der Beginn jedes Ge-
sprächs.

Dann wurde ein Ausdruck mit dem Organigramm der Abteilung, das alle dortigen Mitarbeiter zeigte,
an eine große Pinnwand geheftet. Der Abteilungsleiter bekam drei Textmarker, einen mit Grün, einen
mit Gelb, und einen in Rot. Grün stand für "Leistungsträger"; Gelb für "Geht so", und Rot für "Fraglich".
Dann wurde markiert und gefragt.

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© Hans Porzel, 4/2025 | CAPM® (PMI), PSM I® (Scrum.org), Smartsheet Prod. Cert® 2020